Kaizen - na drodze nieustannych zmian
W dzisiejszym świecie chyba ciężko mówić o stagnacji w firmach. Presja otoczenia, zmieniające się prawo, wymuszanie zmiany trendów, nowe odkrycia w dziedzinie technologii – to powoduje, że firmy muszą reagować zmianą w asortymencie, podejściem do sprzedaży, a te które tego nie robią, są spychane na margines i bankrutują.
Drogę nieustannej zmiany, tuż po II wojnie światowej obrała Toyota. W momencie, gdy potrzebowała tygodnia na wyprodukowanie samochodu, będący na fali Ford był w stanie wyprodukować je wielokrotnie szybciej. Na styku tych dwóch firm zrodziło się coś, co idealnie połączyło ducha japońskiego doskonalenia i - jak dzisiaj byśmy rzekli -„crowdsourcingu”.
Kaizen – rozwój poprzez nieustannie spływające pomysły
Kiedy obserwujecie swoją pracę, z pewnością w wielu przypadkach dochodzicie do wniosku, że wielu z nas chce coś konkretnego zrobić w firmie. Widzimy, co nie gra na naszych stanowiskach pracy. Spotykamy się jednak z oporem, blokadą, niewysłuchaniem – po prostu z niekompetencją przełożonych w tym temacie. W efekcie pracownicy sami poprawiają, co mogą w swojej pracy, a nie mając do tego przeznaczonych środków, robią to sposobem „na taśmę i drut”. Kluczem, który został przyjęty przez Forda, a później rozwinięty do ogromnych rozmiarów przez Toyotę i ostatecznie adaptowany w wielu firmach na świecie, to stworzenie kultury ciągłego doskonalenia (Kaizen). W tak pracującym przedsiębiorstwie przełożeni mają obowiązek słuchać pomysłowości pracowników, a pracownicy mają niejako obowiązek obserwacji tego, jak pracują i podejmowania prób poprawy procesów.
Pomysły zebrane, wdrożone - służące firmie i pracownikom
Być może zakład, w którym pracowaliście też nazywano „rzeźnią”(?) – czyli miejscem, w który o stratę palca, czy inny poważny wypadek nietrudno. Ta „rzeźnia”, o której chcemy napisać, nie ma nic wspólnego z mięsem. W końcu zmienia się po objęciu stanowiska przez nowego dyrektora i jego radykalnej postawie wobec bezpieczeństwa w pracy. Miejsca, które przez pracowników są uznane za potencjalnie niebezpieczne, są oznaczane, obudowywane. Niejednokrotnie to sami pracownicy wykonywali projekty, podpowiadali, jak sprawić by ich stanowisko pracy było bezpieczniejsze.
Zamiast wyciskania i cięższej pracy
Pisaliśmy już o siedmiu marnotrawstwach, których eliminacja sprawia, że – jak to mówili zarządzający Toyoty: „pracujemy mądrzej, a nie ciężej”. Aby, wytworzyć pewien nawyk obserwacji swojej pracy i doskonalenia jej – potrzeba przynajmniej kilka skupienia na nauce zachowań. W zakładach, które postanawiają rozpocząć przygodę z Leanem, wdraża się w tym celu lepsze lub gorsze programy sugestii. W samej Toyocie pracownicy każdego roku składają miliony pomysłów. Chcielibyśmy podzielić się jednym z dobrze działających przykładów programu sugestii: Kaizen przynoszących zakładowi oszczędności liczone w dziesiątkach milionów euro. W opisywanym przykładzie każdy z pracowników może wypełnić wniosek, wraz z swoim pomysłem, umieścić rysunek, pokazać swoją lub wypracowaną z kolegami wizję. Następnie umieścić go w specjalnej skrzynce.
Zaakceptowane bądź wdrożone
Kluczem jest to, co dzieje się z pomysłem później. Programy Kaizen przestają działać, kiedy pomysłowi pracownicy wypalają się nie widząc wdrożenia podpowiadanych zmian i nie wiedząc, co stało się z ich sugestią. Dlatego do tematu można podejść dwojako – albo mamy silną strukturę, dla której priorytetem jest szybkie sprawdzenie złożonych wniosków i przekazanie informacji składającemu, albo też próba wbudowania doskonalenia w proces zarządzania. Kiedy uda się już zbudować takie podejście, pomysły mogą być zgłaszane i wdrażane bezpośrednio z przełożonym, który ma za zadanie wypracowanie najbardziej sprzyjającego rozwiązania, a dopiero później jest on zgłaszany do biura Kaizen, jako wykonany. Czas, w którym pracownik dowiaduje się, czy jego pomysł jest wdrożony ekstremalnie się skraca, ale wymaga też wykształconych w tym celu, otwartych na wdrażanie zmian i korekty liderów i kierowników. To drugie podejście jest trudniejsze, ale w dłuższym okresie może przynieść większe korzyści, tworząc kulturę ciągłego doskonalenia opartą bezpośrednio o pomysły, wspólną pracę i decyzje podejmowane w małych grupach, bez eskalacji każdego problemu na wysokie szczeble firmy, bądź do odrębnego wydziału.
Nie ma końca
Jak mówi dziesiąta zasada Kaizen zdefiniowana przez jej pierwszego propagatora na świecie – Masaakiego Imai: doskonalenie nie ma końca. Ciągłe zauważanie możliwości, radzenie sobie w metodyczny sposób z problemami i szukanie okazji do doskonalenie staje się częścią dnia każdej osoby zatrudnionej w firmie.
Pracowałem w kilku miejscach gdzie wprowadzano te zasady. Idea sama w sobie jest słuszna, ale jak z większością idei, w końcu wypaczają ją ludzie. Zawsze w jakimś momencie znajdą się osoby, które zniweczą cały trud reszty zespołu.
No i jest jeszcze prawo Murphy'ego, które mówi, że jeżeli wystarczająco długo będziesz coś ulepszać, to na pewno to zepsujesz ;)
Sporo firm (zwłaszcza tych japońskich) może się pochwalić bardzo dobrym wykorzystaniem Kaizen, np milion wdrożonych pomysłów. Polecić tu można książkę "Kaizen" pana Imai. Tam gdzie to nie do końca działa winę ponoszą zarządzający/ właściciele firm, którzy widzą zysk jedynie jako stan swojego konta bankowego.
Zgadzam się, tak jak mówiłem, zawsze znajdą się czarne owce w zespole, czy to na wysokich stanowiskach, czy w wśród szeregowych pracowników.
Co do Japończyków, to trzeba też przyznać, że jest to naród specyficzny. Zorganizowany i zdyscyplinowany. Ktoś kiedyś powiedział, że Japończycy są perfekcyjni, ale na szczęście od nikogo nie wymagają więcej niż od siebie :)
You got a 6.35% upvote from @nado.bot courtesy of @leancenter!
Send at least 0.1 SBD to participate in bid and get upvote of 0%-100% with full voting power.